40. Инструменты стратегического анализа.

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов.

Матрица Бостонской консультативной группы (матрица БКГ)

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

 Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы:

 Пример 1. Если бизнес-единице принадлежит 10% рынка, на котором самый крупный конкурент владеет долей 20%, то относительная доля данного бизнеса составит 0,5 (10/20).

Можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

 Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Матрица И. Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

1. Старый продукт на новом рынке – относительно низкий уровень риска. Необходимо совершенствовать продукт
2. Новый продукт на старом рынке – умеренный уровень риска. Необходимо сосредоточиться на нуждах существующих потребителей и разрабатывать новые продукты под них.
3. Старый продукт на новом рынке – относительно высокий уровень риска. Необходимо совершенствовать существующий продукт в соответствии с требованиями новых рынков.
4. Новый продукт на новом рынке – крайне высокий уровень риска и неопределенности. Следует сосредоточиться на сборе объективной информации об особенностях рынка и о современных технологиях производства продукта. Имеет смысл реализовывать относительно низкозатратные, краткосрочные проекты с высоким уровнем ожидаемой прибыли.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

SWOT-анализ.

В основе SWOT-анализа лежат:

• Strenghts – сильные стороны компании. Сюда относятся все внутренние преимущества фирмы перед конкурентами (низкие издержки, широкая сеть дистрибуции и т.д.).
• Weaknesses – слабые стороны компании – это то, в чем фирма уступает конкурентам (органиченный ассортимент товара, недисциплинированный персонал и т.д.).
• Opportunities – возможности, которые предлагает внешняя среда. Тенденции изменений, протекающих во внешней среде, которые можно оценить как благоприятные (поддерживающая политика властей, осложняющие появление новых игроков на рынке и т.п.)
• Threts – угрозы, т.е. неблагоприятные  тенденции во внешней среде (сокращение численности целевой аудитории, моральное устаревание продукта)

Реализация SWOT-анализа:

1. Составление списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;
2. Определение поля граничных стратегий – крайних вариантов действий. Всего 5 вариантов – сценариев:

• Сценарий SO – при помощи сильных сторон максимально использовать имеющиеся возможности;
• Сценарий WO – компенсация слабых сторон за счет возможностей;
• Сценарий Sth – избежание назревающих угроз за счет сильных сторон. Проведение организационных изменений с целью укрепления рыночного положения и повышения прибыльности компании;
• Сценарий WTh – предполагает радикальные изменения в бизнесе компании (например, переориентация бизнеса, уход с определенных рынков, продажа бизнеса и т.п.)
• Стратегия компании – попытка определить важнейшие направления деятельности при наиболее вероятном стечении обстоятельств;

1. Создание трех сценариев будущего:

• оптимистического (что делать в «идеале»)
• пессимистического (что делать в худшем случае)
• реалистического (что делать при наиболее вероятном стечении обстоятельств)